בשנת 1985, אחרי כמעט מאה שנה שבהן קוקה־קולה שמרה בקנאות על הנוסחה הסודית שלה, החברה החליטה לבצע מהלך דרמטי: לשנות את טעמו של המשקה האייקוני.
>> למגזין המלא - לחצו כאן
האיום של פפסי, שהצליחה במיוחד במבחני טעימה עיוורים, הרגיש מוחשי יותר מתמיד, והנהלת החברה האמינה ששינוי מרענן יוכל להחזיר את המותג למרכז הבמה. מבחני הטעם אף הוכיחו כי הצרכנים בחרו בגרסה החדשה – "ניו קוקה" – על פני פפסי ועל פני הנוסחה המקורית.
למרות זאת, ההחלטה לגעת במוצר שהפך לסמל אמריקאי עמוק ומושרש, התגלתה במהרה כבחירה מסוכנת במיוחד.
כשהמשקה החדש הגיע למדפים, התגובה הציבורית לא דמתה לשום דבר שהחברה ציפתה לו. במקום להתרגש מטעם חדש ו"מודרני" יותר, הצרכנים חוו את המהלך כבגידה רגשית. קולות המחאה החלו לזרום בקצב מדהים: עד 8,000 שיחות ביום הגיעו למוקדי החברה, ומעל 40,000 מכתבים נשלחו למשרד הראשי באטלנטה.
בעוד הזעם הציבורי גבר, התברר שהבעיה לא הייתה הטעם עצמו - אלא מה שהוא סימל. אנשים הרגישו שהם איבדו חלק מההיסטוריה שלהם, מהילדות, מהמסורת. בתוך זמן קצר הפך "ניו קוקה" מאמצעי אסטרטגי למניעת דעיכה עסקית – לכישלון שמאיים על המותג כולו. הקרב לא היה כלכלי בלבד, אלא רגשי וסמלי, וככל שנמשך, כך גברה ההבנה שהחברה אינה יכולה להתעלם ממנו.
לבסוף, אחרי 79 ימים בלבד, קוקה־קולה נכנעה לעוצמת המחאה. ב־11 ביולי 1985 חזרה הנוסחה המקורית למדפים, הפעם תחת השם "קוקה־קולה קלאסיק". החזרה התקבלה באהדה עצומה, והמותג המקורי שב במהירות למעמדו כמוביל בשוק הקולה.
"ניו קוקה" נכנסה להיסטוריה לא כחדשנות מוצלחת, אלא כאחד המחדלים השיווקיים הידועים ביותר אי פעם. כך הבין העולם כיצד רגש, נוסטלגיה ומסורת יכולים לגבור על מבחני טעימה ועל שיקולים עסקיים קרים.
• • •
חברת האופנה H&M מצאה את עצמה בעין הסערה בינואר 2018, לאחר שפרסמה באתר שלה תמונה של ילד שחור הלובש קפוצ’ון ירוק שעליו נכתב “הקוף הכי מגניב בג’ונגל”.
בתוך זמן קצר התעוררה מחאה חריפה ברשתות החברתיות, כאשר גולשים רבים כינו את הפרסומת בלתי הולמת, פוגענית וחסרת מודעות בסיסית. העובדה שבאותה קטגוריה באתר נראו דגמים דומים של ילדים לבנים עם כיתובים נייטרליים או חיוביים הדגישה את חומרת הטעות - והפכה את הפרסום לסמל של חוסר רגישות עמוק.
הצילום המדובר הוסר במהירות מהאתר, אך הנזק כבר התרחש. ברשתות החברתיות החלו להתפשט תגובות זועמות, ובהן האשמות בגזענות ובהנצחת סטריאוטיפים פוגעניים.
התגובה הציבורית לא נשארה בגבולות המדיה החברתית בלבד. חברת פרלמנט בריטית, קייט אוסמור, הביעה זעזוע גלוי ושאלה בפומבי האם מישהו ב-H&M באמת חשב שהדימוי הזה הוא ייצוג ראוי של ילד שחור. מעצבים ואנשי מקצוע בתחום המיתוג הצטרפו לביקורת, וטענו כי אין זה מתקבל על הדעת שבחברות ענק ממשיכים לפרסם מבלי לשים לב להשלכות תרבותיות ורמזים גזעיים.
בתגובה לסערה הגוברת פרסמה H&M הודעה רשמית, שבה הביעה התנצלות לכל מי שנפגע מהצילום. החברה הדגישה כי התמונה הוסרה מכל הפלטפורמות, וכי היא מתייחסת ברצינות למקרה.
למרות ההתנצלות, הסיפור הפך לאחד האירועים המדוברים ביותר בעולם הפרסום באותה שנה. הוא שימש כתזכורת חדה לכך שהעולם הדיגיטלי אינו סולח לרשלנות שיווקית, וכי כל טעות בתום לב עלולה להפוך במהירות למשבר גלובלי המערער את אמון הציבור במותג גדול ומוכר.
• • •
קמפיין "Dub the Dew" (בתרגום חופשי: תנו שם לדיו) של חברת מאונטיין דיו (Mountain Dew) התחיל כרעיון תמים לכאורה: לתת לציבור לבחור שם לטעם חדש של משקה בטעם תפוח ירוק. מבחינת החברה, זה היה מהלך חכם שמחזק קשר עם הקהל ויוצר באזז חיובי ברשת.
אך מהר מאוד התברר שהאינטרנט הוא לא מקום שניתן לשלוט בו, והקמפיין הפך לאחת הדוגמאות הידועות לניסיון לשיתוף הציבור שהסתיים באסון שיווקי.
מיד עם פתיחת ההצבעה החלו להופיע הצעות לשמות שלא היו קרובים אפילו למה שהחברה ציפתה. במקום שמות חמודים או יצירתיים, הרשימה התמלאה בביטויים פוגעניים כמו "היטלר לא עשה כלום" ו"סוכרת". בין כל זה נמצאו גם הצעות סתמיות כמו "משקה", אך הן טבעו בתוך ים של טרולים שהשתלטו על המהלך כולו.
הבעיה החריפה כאשר האתר עצמו נפרץ. האקרים אנונימיים הוסיפו באנר שקבע: "מאונטיין דיו מצדיעה למוסד הישראלי על הפלת המגדלים ב-11 בספטמבר". באותו רגע כבר לא היה מדובר רק בקמפיין שהתבדח על חשבון החברה, אלא בהתקפה ממשית שגרמה למבוכה עולמית.
האירוע הפך לתזכורת כואבת עבור תאגידים: לא כל רעיון של "תנו לקהל להחליט" באמת משתלם. מאונטיין דיו למדה בדרך הקשה שהאינטרנט עלול להפוך כל יוזמה טובה לבדיחה עולמית בטעם רע.
• • •
במקרה אחר שיווק שהצליח יותר מדי, הפך למפלה. בסוף שנת 1992 השיקה חברת מכשירי החשמל הובר בבריטניה מבצע שנראה בתחילה מבריק: כל מי שקנה שואבי אבק של הובר בסכום של לפחות מאה ליש"ט, קיבל שני כרטיסי טיסה הלוך־ושוב לארצות הברית.
באותם ימים, כשהכלכלה העולמית הייתה בשפל והמכירות של החברה צנחו במהירות, המבצע נועד להיפטר ממלאי גדול שנותר על המדפים. הנהלת הובר העריכה שרוב הלקוחות יקנו הרבה מעבר למאה ליש"ט, ושמעטים בלבד יעברו את תהליך הגשת הבקשה המורכב שהיה אמור לבלום ניצול מלא של ההטבה.
אך המציאות טפחה על פניה: הציבור הבריטי התנפל על ההצעה, קנה את המוצרים הזולים ביותר כדי לעמוד ברף המאה ליש״ט, והציף את החברה במאות אלפי בקשות.
ככל שנערמו הטפסים והדרישות, התברר להובר שאין לה שום דרך לעמוד בהבטחה. החברה ניסתה להקשות על הלקוחות ככל האפשר באמצעות תהליך מסורבל: מילוי טפסים תוך זמן קצר, בחירת שלוש אפשרויות שונות לטיסה, סירוב מתמשך לשיבוצים שהציע הלקוח והצעת תאריכים חלופיים בלתי נוחים. למרות הכל הקמפיין המשיך למשוך קונים, והמערכת מאחוריו הפכה לכאוס מוחלט.
בשלב מסוים הקהל איבד סבלנות. אנשים שלא קיבלו את הכרטיסים המובטחים החלו להתלונן בעוצמה, וכאשר התקשורת הבריטית נכנסה לתמונה, המבצע הפך לסקנדל לאומי. אלפי לקוחות התארגנו בקבוצות מחאה, חלקם פנו לסיקור תקשורתי, ואחרים אף החלו לפעול משפטית.
המשבר התפוצץ בתוך החברה. בכירים רבים איבדו את משרותיהם, כולל נשיא הובר, מנהלי שיווק ובכירים נוספים שנשאו באחריות למהלך. גם מכירת החטיבה האירופית של הובר לחברת קאדי לא הצליחה למחוק את הצלקות.
התביעות המשפטיות נמשכו שנים, והמותג, שהיה בעבר מוביל בתחום שואבי האבק במשך כמעט ארבעים שנה, איבד את מעמדו ואת אמון הציבור.
>> למגזין המלא - לחצו כאן
כך הפך מבצע שיווקי שנועד להציל את הובר מקריסה כלכלית למהלך שהוביל במידה רבה לנפילתה. במקום להחיות את המכירות, הוא גרם לסערה ציבורית, נזק תדמיתי עצום ושרשרת אירועים שהוציאה את החברה מהשוק באירופה כמעט לחלוטין.
0 תגובות